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產品同質化,運營才有機會(下)

2020-07-16 16:27伊人成年综合网2019官网 人已围观

简介如果不是產品太同質了,運營哪裡有機會呢?今天聊下集。危機就是危險與機遇並存2008年前後,國內的少兒產品不約而同盯上了同一個產品形態——Flash社區。這個形態來源於國外一款...

如果不是產品太同質了,運營哪裡有機會呢?今天聊下集。

危機就是危險與機遇並存

2008年前後,國內的少兒產品不約而同盯上了同一個產品形態——Flash社區。

這個形態來源於國外一款成功的產品,叫做企鵝俱樂部。

企鵝俱樂部2005年10月上線正式運營,2007年,迪士尼投入3.5億美金進行收購,也正是這個時候,國內的創業者們發現了這樣的一個機會,因為2007年的3.5億美金,那可是好大一筆錢,有多大呢?大概20多億人民幣,20多億人民幣光重量就有20多噸,剩下的你們自行感受。

這件事情引發了青少年娛樂領域的巨大關注。

於是,一系列類似的產品開始做起來了,《海底世界》、《摩爾莊園》,都是這一階段的產物。

到今天亮哥回憶起2008年的那個春夏相交的時節, 依然記得在漢中路的辦公室裡,《海底世界》的創始人面對我激動而緊張得有些發抖的聲音來介紹他們的產品。

然而,很遺憾,最終我選擇了引入淘米的《摩爾莊園》,因為當時《海底世界》雖然產品和《摩爾莊園》的邏輯基本一致,但產品質量不如《摩爾莊園》,更重要的是運營策略上,差異實在太大。

淘米當時,在蓮花大廈302,亮哥當時和雛鷹網的時任總編一同去拜訪,當時還是淘米高級市場經理的徐斌,接待了我們,徐斌2010年後也自己創業,成立了星果網絡,這是後話。

徐斌當時非常坦誠了說明了淘米當時的運營策略:

  1. 開設禁言服務器
  2. 晚上9點關服

不要小看這兩個策略,2007年-2008年的網絡新聞裡,三天兩頭出現的,就是青少年沈迷聊天,導致早戀等各種新聞評論,禁言無疑讓家長很開心;而21點關服更是切中了家長的要害——誰都希望孩子不要泡在電腦上,強制下線,簡直不要讓人太開心。

2005年,國家就開始推進網絡遊戲防沉迷系統,2007年7月正式上線。

當時,Flash互動社區這種玩法尚不在監管之列,但淘米直接從運營策略做出的打擊,直接帶來的結果是:

它因此受到了學校和家長的歡迎,於是順利進入了校園,自此一發不可收拾。

淘米在2008年讓人同樣震撼的是,在前台的右手邊的壁櫃上,擺滿了鼴鼠形象的手辦,要知道,大概7、8年後,國內才開始熱衷於討論IP,而在2008年,淘米剛成立半年多之後,就已經對自己的商業變現的模式有如此充足的準備,實在讓人佩服騰訊的人才質量(淘米是曾李青投資組建,創始核心開發團隊來自QQ寵物)。

而在成功引入了《摩爾莊園》之後,亮哥也離開了雛鷹網,去了盛大。

對於競爭來說,當你發現你的產品和競品已經同質化之時,能夠改變戰局的,根本不是產品層面上的更進一步,而是運營層面上能夠快速識別和找到決定勝負的關鍵點,並施加能夠撬動槓桿的壓力,才是捕獲戰機的關鍵。

策略對,戰術也要跟上

策略對頭,或者戰術對頭,對於同質化競爭中的結果,都會帶來影響,但你無法說,究竟是策略更重要,還是戰術更重要。

之前有一篇文章,說阿里的戰略是自上而下,而騰訊的戰略是自下而上。

原因是,阿里的業務可以對標傳統的零售和商業,所以,阿里業務未來的3-5年,是很清晰的,只要戰略設計好,下面分解不出問題,執行到位,那麼基本是沒有什麼好擔心的;而騰訊的業務是沒有對標的,因為社交是永遠沒得去對標的,社交來源於人性中追求生理滿足與安全感的驅使,充滿嚴重的不確定性,所以,如果用戰略來驅動,就難免缺乏足夠的彈性,因此,騰訊會鼓勵內部創業,共同競爭,自下而上去實現自我價值。

這兩個互聯網巨頭選擇的路徑是截然相反的,但並不妨礙這兩家都是足夠強和足夠偉大的公司。

也正因為如此,你既可以誇讚馬雲的先見之明,又可以敬佩馬化騰耐得住寂寞不肯放過產品中的任何一個細節。

因為,策略或者是戰術,都可以成為驅動器,而這兩件事兒,其實都可以歸入到大運營的核心下去。

如果你已經不太記得了,我們可以回顧一下Uber當年在中國的補貼政策(對不起,當年我真的是很忠實的Uber用戶):

Uber入華的前半年,每邀請一個好友,各獎勵100元乘車餘額;

半年後,每邀請一個好友,各獎勵50元乘車餘額;

再半年,還是三個月後,每邀請一個好友,各獎勵30元乘車餘額;

三個月後,每邀請一個好友,各獎勵一次價值30元的乘車機會;

最後,每邀請一個好友,各獎勵一次價值15元的乘車機會。

Uber的做法,非常顯然,是經過測算的。

測算的依據和目的就是:

弄清楚,當優惠下降到何種程度時,會嚴重影響到訂單數。

當然,最後從餘額到乘車機會,以及乘車機會的價值變化,我認為更多的可能性應該是市場投入縮水的預算帶來的結果。

但是,你看,同樣是補貼策略,但Uber和滴滴的做法可能就存在差異。

Uber的戰術,是鼓勵用戶更多的拉來朋友;而滴滴的戰術,其實是優先獎勵乘客。

做法說不上對錯,只是必然選擇罷了。

#專欄作家#

張亮,微信公眾號:zhangleo1983,人人都是產品經理專欄作家。知乎大V,互聯網從業者;《從零開始做運營》作者。聊產品聊運營,偶爾深度。分享一切有益有趣的內容。

本文原創發佈於人人都是產品經理,未經許可,不得轉載。

題圖來自PEXELS,基於CC0協議

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