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打通上百個線上渠道與2000多家線下門店,良品鋪

2020-07-26 15:25策划营销 人已围观

简介在本文中,良品鋪子高級副總裁趙剛分享了良品鋪子數字化能力打造的核心,enjoy~關於零售未來的發展趨勢,概念名詞之爭如火如荼。從良品鋪子作為實踐者的感知來說,無論是“新零...

在本文中,良品鋪子高級副總裁趙剛分享了良品鋪子數字化能力打造的核心,enjoy~

關於零售未來的發展趨勢,概念名詞之爭如火如荼。從良品鋪子作為實踐者的感知來說,無論是“新零售”“無界零售”還是“智慧零售”,都代表著第五次零售革命(前四次分別為百貨、超市、連鎖經營和線上電商)的大勢所趨。對於零售企業而言,我們需要思考的不是概念和方向的正確與否,而是面對未來你要做什麼樣的變革,才能實現零售效率的提高,從而可以在潮頭搏擊。

時至今日,“當上帝為你關上門,必然打開新的一扇窗”,流量紅利期已過,新零售的窗口又將打開無限想像的空間。消費升級趨勢正在成為全新的市場導向,日常消費領域孕育著巨大的商業變革機會。

從人群來看,在本輪消費升級中,80、90後數字新生代是主體,對比傳統世代,這個群體有更強的消費信心、更開闊的視野和更成熟的消費理念;

從機會品類來看,未來十年消費升級的機會將集中出現在食品、服裝、文化娛樂等能夠提升幸福感的領域。

而我們如何應用零售創新的思維和工具呢?在此,我將與大家分享良品鋪子走過的路,也許可以給大家一些啟發。

一、12年來,良品鋪子專注的四件事

創立12年來,良品鋪子一直在做四件事情:

1. 消費者洞察

兵馬未動,糧草先行。早在良品鋪子創立之初,消費者洞察就是賦予我們決勝力量的一座“糧倉”,直至今日從未更改。

2006年,董事長楊紅春在武漢最繁華的武廣商圈開了第一家店,只有三十多平方米,僅銷售60多款零食。可這樣一家小店背後的用心卻不簡單:他帶著團隊蹲在商圈,整整調研了兩個月,洞悉消費者最愛吃的品種和口味;另一方面,他到全國各地選品,跑了上百家工廠探究受歡迎的零食是怎樣做出來的,光機票就花了10萬元,相當於門店一年的租金。

如今良品鋪子銷售1500款零食,全部是從消費大數據中獲取精確的會員畫像,預測不同的消費需求而研發的。可以說,每一款零食背後,走心的消費者洞察和調研從未缺席,只是工具發生了改變,從原來傳統人工抽樣訪談模式調研,轉入消費者大數據應用平台,實現更高效率和更加精準的數字化運營。

2. 建立自己的產品標準和研發能力

當商品體系逐漸豐富,建立自己的產品標準和研發能力,才能給企業定經緯,這是良品鋪子堅持在做的第二件事。

目前良品鋪子已經擁有200多人的商品研發和品控團隊,每年以“細胞更新”的速度研發新品,制定每一款零食的理化和感觀指標標準,交付給經過嚴格評估的工廠進行定制生產。

3. 搭建全程質量管控體系

2018年3月,“品質革命”被寫進《政府工作報告》。立於品牌的良品鋪子,紮根在質量,搭建全程質量管控體係是我們致力的第三件事。

一粒堅果好不好吃,對於消費者來說是一瞬間的體驗,對於良品鋪子卻是數十道質量把控關卡。

良品鋪子正分批次在產品包裝過程中深度植入溯源系統。以堅果為例,掃一掃包裝上識別碼,不僅可以追溯原料產地,還可了解生長期的溫度及雨水情況,甚至連生產它的機器設備、經手人員,也能查個一清二楚。每包堅果都有自己的“檔案”,品質如何、好不好吃,逐步構建起從源頭把控篩選的數據庫。

4. 自建全渠道終端和供應鏈體系

數字新生代是一個全新的社群,他們身上有遠超父輩的互動性與參與性。良品鋪子的第四件要務是堅持自建全渠道終端和供應鏈體系,把生產端和消費端有機整合,將顧客體驗與黏性牢牢抓在手上。

從傳統門店起家,進軍電商、玩轉社交平台、佈局O2O……良品鋪子一步一步搭建了目前休閒零食行業最完善的全渠道系統,它為新零售提供了豐富的應用場景。高效的物流和客服體系,也在不斷優化消費者的購物體驗。

值得一提的是,早在2008年良品鋪子就開始了信息化佈局,楊紅春董事長一次性拿出1000萬元(當年利潤也只有300萬)上線了門店信息化管理系統。強大的信息化系統支撐,才能高效地管理庫存管理、調度智能物流、打通會員體系,更支持良品鋪子在未來幾何式的增長。

舉個例子,14年3月阿里首次舉辦支付寶線下業務應用全國活動(現在支付寶雙十二的前身),當年在全國有50家O2O戰略合作夥伴,我們一加入就是獲得支付規模筆數全國第一,這都得益於前期打下的強大的全渠道信息化基礎。

二、從“貨-場-人”到“人-貨-場”

業內總結說,新零售重新定義了人、貨、場。人成為了中心。

的確,傳統的供應鏈體係是“貨-場-人”,先有產品,再想怎麼賣,賣完之後再研究消費者數據。這是面對傳統世代的消費者。

然而流量紅利期已過,消費領域需要從流量經營向用戶經營轉變,通過數字化及用戶體驗倒逼全流程的變革,重塑顧客驅動的商業運營模式。因此,未來的模式應當是“人-貨-場”:先考慮產品賣給誰,再細分消費場景,根據不同場景需求生產不同的貨品,根據社群消費習慣確定銷售渠道。

在這場變革中,良品鋪子有了一些成功的嘗試。例如我們每月抓取超過200萬條顧客評論,通過反饋數據來洞察消費者的行為和偏好研發新產品,下午茶系列和孕婦零食等產品就是這樣誕生的。然而我們的探索還遠遠不夠,在這方面,我們還在孜孜汲取同業和跨行業的經驗。

三、用顧客聲音指導運營

2017年,我們專注追求一件事,就是讓顧客滿意。

去年良品鋪子全渠道入店客流量超過3.5億人次,平均每天接近一百萬人次或者UV(線上是“UV”,線下是“人次”)。基於海量客流,全年產生了近億份訂單,全域顧客聲量數據共計2225萬,全網評價數據2199萬,包括投訴、諮詢、各大電商平台的評論以及微博論壇等社交平台發布的所有信息言論。

對於我們來說,這些信息不僅只是統計,更是重要的分析和驅動企業運行的關鍵數據。

前兩年,我們做了一個顧客體驗全程管理體系,希望從顧客反饋中汲取有價值的信息,將其視為改善產品和服務的機會。基於這一數據我們做了內部的“顧客心聲”系統,應用場景之一就是通過顧客投訴追溯定責,尋找和分析根因,建立“從抱怨到價值”的發現、分析和圓滿解決的閉環管理系統。

舉例來說,2017年我們挖掘超過1000萬顧客評價數據,對15個單品的包裝規格與10個單品的口味進行了針對性改進。改進後,18個單品的銷售得到提升,平均銷售提升率為62%。這個數據說明,通過顧客心聲來改進產品是非常有價值的解決方案,成功率在八成以上。

目前我們已經把這樣的運營模式和流程推廣到了物流、服務、營銷活動等各個板塊,我們認為它將產生不可估量的價值。

四、良品鋪子新零售的六大能力

3月29日,天貓大快消事業部在新零售戰略溝通會上,給良品鋪子頒發了“新零售戰略合作先鋒”的簽約牌。

業內將良品鋪子譽為“新零售先鋒”,知名互聯網分析師錢皓曾解讀,從新零售定義角度審視休閒零食市場的競爭格局,良品鋪子是唯一已實現線上線下多渠道協同的品牌。

借用愛因斯坦的一句話來說,“新零售的大海無窮無盡,良品鋪子只是在海灘上撿貝殼的孩子。”我們在這片大海中探索的風帆,是集團一直在構建的六大能力。

1. 全渠道會員整合能力

良品鋪子的渠道十分多元,包括平台電商、社交電商、線下門店等,多渠道的信息整合是巨大的挑戰。去年以來我們與阿里深度合作,將會員信息全部打通,希望從消費者的行為軌跡中找到更精準的數據,以還原顧客群體的消費習慣和喜好。

我們一度認為自己對消費者喜好有足夠的了解,其實還遠遠不夠。我們的數據是私域領域的數據,只是基於自己門店的產品數據推測消費者的喜好,但消費者的購買行為也發生在我們覆蓋不到的更廣泛的場所,僅看自有數據很容易做出輕率的結論。所以當私域數據跟阿里數據應用平台的全網數據放在一起比照後,就得出了很多出乎意料的新發現。

2. 單店數字化經營能力

全渠道發力的同時,單店的運營仍有挖掘的空間。關於單店的數字化經營,舉一個例子,我們正在和幾個大平台共同開發的新應用中有一個“城市熱力圖”,目前在單店做試驗。這個應用可以將數據銀行的數據導入我們的CRM系統,以目標門店為核心,迅速掃描門店周邊三公里區域內的有效客流,形成消費者熱力圖。

這個新應用會帶來很多改變,比如降低開店成本。以前開店選址主要靠人工評估,經驗判斷的成分居多。為了總結規律,我們發現一個優秀的開發人員年年拿獎,開店成功率在99%以上,就嘗試安排數據研究團隊,跟著他做行為分析,希望實現標準化和流程化,但做了一年之後並沒有很明顯的收穫。

後來我們試著運行了熱力圖,這個問題迎刃而解:我們發現通過數據匹配的人流動向跟這名最佳開發人員的行動軌跡是趨同的,選址判斷上的吻合度達到80%以上。

基於新的應用我們還可以判斷消費者的動線。比如一家門店全年維護的會員在6000人左右,運用數據銀行,就能發現這6000名會員分佈的位置,能夠看到他們的行為路線圖,判斷他們日常大概什麼時間段會集中路過我的門店,以此確定門店促銷的最佳時機,進一步提高到店率。

未來還有很多可能,比如對購買時間進行分析,進而根據需求推送促銷信息。

零食的購買常常是一種衝動性、隨機性行為,精準營銷怎樣佔據消費者心智,是一項需要攻克的能力挑戰。

3. 重構零售供應鏈體系

前文所述的新零售的理想場景,需要通過重構商品供應鏈來實現。重構的核心思路,是基於顧客的需求細分場景,再預測需求、研發產品研發、打通供應鏈,最後在顧客層面實現交付和分享。

2014年起我們跟IBM做合作,幾乎每年為大數據後台開發投入近1個億。整合了10多個系統、30多線上線下平台,以及全渠道的交易信息和顧客數據,這顆“最強大腦”幫助良品鋪子打通供應鏈各環節和渠道,整合成了一條信息互通的有機整體。

此外,我們也在硬實力上不斷升級。我們新改建的物流工廠“良品1號”已能實現自動化配貨,二期還將繼續建設完善。“良品1號”能保證3000家門店的精準配送和自動補貨。

在B2C領域,我們還在就自動化供應和智能係統進行投資。這是一個更加複雜的挑戰。線下門店的銷售促銷計劃比較平穩,所以銷售預測準確率高,線上則不同,數據波動更加劇烈和隨機。以2018年“三八”節我們和天貓合作的促銷活動為例,銷售數據超出了原來預測數據的300%,其必導致後端商品庫存備貨、物流支撐資源調配、客服在線人工諮詢服務量解決等眾多問題產生。這種不確定性,不斷倒逼我們改善流程和運營。

4. 大數據運營能力

新零售時代,運營中的挑戰都可以歸為大數據挑戰的範疇。目前良品鋪子的服務器每月新增數據容量達到1個多TB,包括服務評價數據、商品評論數據、社交媒體數據、地理位置數據、移動APP數據、活動註冊信息、門店交易信息,等等,形成了龐大的數據源。

良品鋪子要做一家玩轉大數據的科技公司。我們基於數據源建立應用模型,不斷開發新的場景應用程序。今年我們著力做的是數據可視化,讓每個層級實現對數據駕駛倉的數據自動可視化,減少人工統計的差錯率,提高工作效率,以便節省管理人員時間,使其將更多精力不是放在統計上,而是更深入地洞察和分析應用層面。通過大數據應用,我們希望後台系統能更大程度實現自動化運行,並推動管理精細化。

5. 人工智能應用能力

新零售應用場景的升級,離不開智能化決策和服務。人工智能可以降低零售管理經驗成本和人工成本。今年良品鋪子將繼續試水針對寫字樓定制的無人零食貨櫃,通過測試消費數據來挖掘辦公場景的零食消費需求;從而數據回傳實現場景化商品研發。同時,將加大智能客服系統運營和開發應用,實現未來真正的無人化操作,提高效率和更精準有效地解答顧客諮詢。

6. 以用戶為中心的組織架構

組織的挑戰其實是零售創新中最大的挑戰:怎樣才能成為一個以用戶為中心的組織?新的技術、新的工具、新的方法必將對舊的組織體系運行產生巨大的變革需求,良品鋪子正在向用戶導向的決策機制轉變,顧客認為好和必要的,就要不遺餘力地去做。

我們已經不斷地在組織變革的演變歷程中挑戰自己,從門店的掌櫃承包製到阿米巴模式,從獨立化自組織運行到小前台大後台的小組制模式,高層在這些年組織到非常多的優秀企業考察交流,如韓都衣舍小組制、海底撈的員工授權機制、海爾的人單酬合一、華為的小前台業務制、孩子王的會員經營模式等,“面向顧客,激活組織”是組織變革的最重要核心,新零售將重新創造新的場景,新的場景必將帶來新的組織結構變化,這是一個持續動態的變革,我們深刻認識到一點:打造以顧客需求為導向的靈活機動組織是最核心的根本。

這也是我們為什麼做了顧客心聲系統。當顧客認為我們的產品和服務沒有達到預期,對於我們來說就相當於一聲發令槍,所有組織機構就應需而動,做到超越顧客的期待值,這就是良品鋪子未來對組織藍圖的設想。

作者:趙剛,良品鋪子高級副總裁

來源:微信公眾號“新關點”

題圖來源於網絡

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